Verandervraagstuk

Bekijk het verandervraagstuk nu eens integraal

1 Shares
1
0
1

Worstel je met een verandervraagstuk? Sta je op het punt om een verandering ‘in te zetten’? Of moet je überhaupt het verandervraagstuk nog formuleren? In dit artikel neem ik je mee door de wereld van veranderen en ik geef je een concreet – en universeel toepasbaar – stappenplan. Dit stappenplan kun je ook op joúw verandervraagstuk toepassen.

De broers Chip & Dan Heath houden zich samen al jaren bezig met verandering – en verandervraagstukken. In hun boek ‘Switch. Veranderen als verandering moeilijk is.’ schrijven ze: “Misschien wil je je broer helpen om van zijn gokverslaving af te komen. Misschien is het nodig dat je team op het werk zuiniger gaat werken vanwege de marktomstandigheden. Misschien wil je dat meer van je buren met de fiets naar het werk gaan. Normaal gesproken worden deze onderwerpen apart behandeld – je hebt ‘verandermanagement’ voor managers, ‘zelfhulp’ voor individuen en ‘verander de wereld’ voor activisten. Dat is jammer, want alle inspanningen om iets te veranderen hebben iets gemeen: om iets te laten veranderen, moet iemand anders gaan handelen.” Deze rake woorden vul ik daarbij aan met mijn eigen woorden, want alles is verandering; niemand hoeft te ‘leren veranderen’, je hoeft alleen maar te leren hoé je grip krijgt op effectief veranderen

Verandering is een vast gegeven: het is een continue stroom van beweging

Verandering is een vast gegeven. Je ontkomt er niet aan. Lag je vanochtend nog in bed, dan ben je nu – vast en zeker – alweer ergens anders. Je beweegt je voortdurend ergens anders naartoe. En je je alsmaar veranderende hart(ritme) houdt je in leven. Van stilstand naar klop. Zou je niet in de continue stroom van beweging meegaan, dan zou je nu dood zijn. En zelfs van de dood wordt gezegd dat daarna ook nog veranderingen plaatsvinden. De vraag is dus niet óf je verandert, maar hoé je verandert. Dat geldt zowel op microniveau als op macroniveau. Ook organisatieadviseur en leiderschapscoach Frederic Laloux beaamt dit in zijn boek ‘Reinventing organizations’. 

Verandering in organisaties

Verandering in organisaties wordt vaak ingezet als middel om ‘een nieuwe manier’ van werken vorm te geven. Meestal gebeurt dit top-down (opgelegd van boven) en worden er nieuwe processen en systemen ingericht om werknemers daarbinnen te laten functioneren en te operationaliseren. Soms in overleg mét, maar meestal direct vanaf de ‘tekentafel’ (de bestuursruimte). 

Een beruchte veranderaar die zo’n top-down veranderstrategie hanteert is de overheid. Thijs Homan schreef voor het A&O Fonds Gemeenten het boek ‘De veranderende gemeente. De praktijk van gemeentelijke verandering en ontwikkeling.’

De opgemaakte resultaten – met behulp van respondenten – zijn allesbehalve ‘goed’.

Homan schrijft over één van zijn bevindingen: “Een derde zaak die opvalt, is dat er vooral bij de organisatieverandertrajecten wordt opgemerkt hoe moeizaam, stroperig en ingewikkeld ze verlopen. Enerzijds wordt er dus wel gesproken over al de acties en interventies die gemeenten ondernemen, maar anderzijds leveren veel trajecten volgens de respondenten maar weinig concrete resultaten op. Of er komen heel andere resultaten uit dan van tevoren verwacht.” (p. 23).

Die tegenvallende resultaten schrijft Homan vooral toe aan de druk van stakeholders op gemeenten. Met name in hoofdstuk vier komt hij hier sterk op terug. Daarin beschrijft hij hoe formele verandertrajecten vooral belangrijk zijn voor externe legitimering. Richting stakeholders wordt de indruk gewekt dat zaken veranderen, zonder dat er binnen de organisatie echt veel anders wordt. Toch zijn volgens Homan gemeenten de afgelopen 15 jaar fors veranderd. Dit komt door organisch veranderen. Dat zijn veranderingen die door mensen uit eigen initiatief ingang zijn gezet, vaak opererend onder de radar. De onderzoekers in het boek noemen deze mensen veranderfonteintjes.

Dergelijke veranderfonteintjes zijn een voorbeeld van bottom-up verandering: verandering die vanaf de werkvloer geïnitieerd wordt. Een stroom van verandering die het tegengestelde van top-down is.

Wat is de meest succesvolle veranderstrategie?

Wat is dan de meest succesvolle veranderstrategie? Top-down of bottom-up?

Jasper Wijk deed in 2015, in opdracht van Vakmedianet, onderzoek naar de meest succesvolle veranderaanpak in de praktijk van veranderprofessionals. Hij interviewde 146 respondenten. De conclusie? Vrijwel alle respondenten vinden dat er niet één succesvolle veranderaanpak is. De gekozen aanpak is vrijwel altijd context- en situatieafhankelijk.

Daarmee komen we terug op Chip & Dan Heath die al in de inleiding van hun boek concluderen: “[..] En dat is de eerste verrassing over veranderen: wat een mensenprobleem lijkt, is vaak een situatieprobleem.

Dat maakt het er echter niet makkelijker op: want wanneer zet je dan wat in?

Chip & Dan hebben óók daar een theorie over, welke drie stappen volgt:

  1. Stuur de Berijder aan
  2. Motiveer de Olifant
  3. Effen het Pad

Om dat volledig te begrijpen, kun je het beste eerst onderstaand filmpje kijken.

Uiteindelijk komen alle veranderpogingen neer op dezelfde missie: hoe kun je mensen zo ver krijgen dat ze dingen op een nieuwe manier gaan doen?

In het filmpje hierboven wordt uitgelegd dat je een bewustzijn hebt (De Berijder), een onderbewustzijn (De Olifant) en een doel (Het Pad). Deze drie moeten met elkaar kloppen – en samenwerken – om tot een succesvol einde (resultaten) te komen.

En om tot andere resultaten te komen moet je andere handelingen verrichten. Want, zoals Einstein, Henry Ford, Tony Robbins – en vele anderen – ook al zeiden: “If you always do what you always did, you will always get what you always got.

En daar komen we terug op de werkelijke crux in elk verandervraagstuk: hoe verander je gedrag? Hoe verander je het gedrag van een individu en hoe verander je het gedrag van een groep, team – of zelfs een samenleving? De Olifant (ons onderbewustzijn) speelt daar een grote rol in.

Helaas zijn de meesten van ons niet (bewust) bekend met situaties waarin onze Olifant sterker is. dan onze Berijder. Je hebt het meegemaakt als je je wel eens hebt verslapen, te veel hebt gegeten, je ex hebt gebeld om middernacht, iets hebt uitgesteld, tevergeefs hebt geprobeerd te stoppen met roken, tevergeefs hebt geprobeerd af te vallen, een training hebt overgeslagen, kwaad bent geworden en iets hebt gezegd waar je later spijt van kreeg, gestopt bent met die cursus Spaans of muziekles, je mening niet hebt gegeven in een vergadering omdat je zenuwachtig was, enzovoorts. Het is maar goed dat niemand de stand bijhoudt.

Het zwakke punt van de Olifant, onze emotionele en instinctieve kant, is duidelijk: hij is lui en schrikachtig, verkiest vaak het snelle genot op korte termijn boven de resultaten op de langere termijn. Als veranderpogingen geen resultaat hebben, ligt dat meestal aan de Olifant, aangezien het soort veranderingen dat we willen normaal gesproken kortetermijnopofferingen met zich meebrengt om resultaten op lange termijn te bereiken.

De Olifant is echter niet altijd de grote boosdoener en heeft ook ontzettend veel waardevolle kenmerken. Emotie is het terrein van de Olifant – liefde, mededogen, sympathie en loyaliteit. En als je iets wilt veranderen is het de Olifant die dat voor elkaar krijgt. Om vorderingen te maken in de richting van een doel, heb je de energie en de gedrevenheid van de Olifant nodig. Deze kracht is het spiegelbeeld van de grote zwakheid van de Berijder: die zit te maken, maar komt niet vooruit.

Als de Berijder en de Olifant het oneens zijn over de te volgen richting, heb je een probleem. De Berijder (het bewustzijn; de logica/ratio) kan tijdelijk zijn zin krijgen – hij kan hard genoeg aan de teugels trekken om de Olifant onder controle te krijgen (dat is precies wat je doet als je wilskracht gebruikt), maar de Berijder kan een potje touwtrekken tegen zo’n enorm beest niet lang volhouden. Hij raakt gewoonweg uitgeput en vervalt in oude ‘makkelijkere’ patronen die kortetermijnwinst opleveren.

Misschien ben je ook wel bekend met de term ‘Olifantenpaadjes’. Deze, door menselijk gedrag uitgesleten paden, worden gezien als het ultieme bewijs dat mensen zich niet laten dwingen als ze een makkelijker alternatief zien. Zie hieronder een mooi voorbeeld.

Verandervraagstuk
Een voorbeeld van een ‘olifantenpaadje’.

Alle ratio (De Berijder) dan maar overboord bij een verandervraagstuk?

Nou, nee. De Berijder voorziet je van de planning en de richting. en de Olifant geeft je de energie. Dus als je de Berijders van je team kunt bereiken, maar de Olifanten niet, zullen je teamleden begrip hebben, maar geen motivatie. Maar als je hun Olifanten bereikt maar hun Berijders niet, zullen ze passie hebben zonder daar richting aan te kunnen geven. In beide gevallen kan het gemis verlammend werken.

Een stappenplan voor je verandervraagstuk waar je wat mee kan

Wil je een verandervraagstuk goed aanpakken, dan is er wel degelijk één universele formule die je kunt inzetten. Dat begint al bij goed nadenken over wát het verandervraagstuk eigenlijk is. Een cruciale misstap die namelijk vaak gemaakt wordt is: de gedragsverandering als logisch gevolg van nieuwe regels, systemen of technologieën zien. We hebben net bewezen dat mensen niet altijd logisch (rationeel) denken, maar eerder emotionele wezens zijn.

1. Bepaal het einddoel van je verandervraagstuk

Waar wilt de organisatie naartoe? En als je eigenaar van een onderneming bent: waar wil jij naartoe? Welke koers zet je uit?

Welk einddoel wil je behalen? Om even in het voorbeeld van gemeenten te blijven hangen: zij maken na elke gemeenteverkiezing een nieuw Bestuursakkoord of Coalitieakkoord op met de ambities voor de komende jaren. Zo’n document staat vol met doelen die ze willen behalen.

2. Bepaal het daadwerkelijke verandervraagstuk

De daadwerkelijke vraag voor een verandervraagstuk is dan: welk gedrag is ervoor nodig om die doelen te behalen? Dit hoeft niet één soort gedrag te zijn voor elke werknemer, maar het moet wel een goed geoliede gedragsmachine zijn van alle werknemers die positief bijdragen aan het behalen van de doelen, vanuit hun eigen functie.

Dus: het eerste wat men zou moeten doen na de publicatie van het nieuwe Bestuurs-/Coalitieakkoord is de koppen bij elkaar om te kijken welk gedrag er anders moet om de opgeschreven doelen te behalen. Dat vraagt overigens ook om een flexibele en wendbare organisatie.

3. Verdeel en heers werk samen 

Elk onderdeel van een organisatie, elk team, heeft een functie. Zoals een motor niet volledig – of zelfs helemaal niet – kan functioneren zonder brandstofpomp, tandwielen en krukas, zo heeft ook elk team een reden van bestaan binnen de organisatie.

Het management binnen de organisatie vormt het koppelstuk tussen teams. Zij zorgen ervoor dat die goed geoliede machine blijft werken zodat het einddoel behaald kan worden. Een goede samenwerking tussen managers is dus van cruciaal belang. Managers zijn daarom, minstens:

  1. Op de hoogte moeten zijn van het einddoel;
  2. Moeten snappen en kunnen verwoorden welke cruciale bijdrage hun team aan het einddoel levert;
  3. Op de hoogte moeten zijn van de cruciale bijdrages die andere teams aan het einddoel leveren.

4. Communiceer en motiveer

Wil je je werknemers/medewerkers motiveren? Snap dan dat De Olifant (je onderbewustzijn) het snelle genot op korte termijn verkiest boven de resultaten op lange termijn. Mensen, ‘jouw mensen’, zul je dus met gedragsbeïnvloeding moeten motiveren. En dat kan op verschillende manieren. Je kunt natuurlijk uitleggen wat het einddoel is (De Berijder overtuigen). Maar alleen daarmee zul je waarschijnlijk niet de resultaten behalen die je wilt zien.

Ik raad je overigens wel aan het einddoel te communiceren, zodat iedereen weet waarom ze doen wat ze doen – of wat er van ze gevraagd wordt om te doen.

Maar mensen denken vanuit de gedachte: ‘What’s in it for me?‘ (WIIFM). Je vraagt iemand immers zijn gedrag te veranderen. Dan is het logisch dat diegene zich afvraagt: “Waarom zou ik dat doen? Waarom zou ik mijn gedrag veranderen?” En die vraagt komt zéker naar boven drijven wanneer ze blij – of op z’n minst tevreden zijn – over hoe ze hun werk nu (kunnen) doen.

Combineer dat de voorkeur voor een beloning op korte termijn en je hebt waardevolle kennis waar je op in kunt spelen. Zie hieronder twee manier hoe je dat kunt doen: met materiële zaken en niet-materiële zaken.

4.1 Motiveer: materiële incentives

Incentives zijn een vorm van beloningen om je harder te laten werken; een stimulans. Een incentive wordt vrijwel altijd in de vorm van een goed of dienst gegeven. Incentives worden veelgebruikt in de saleswereld. Behaal je als eerste een omzetdoel, dan win je een weekendje Parijs bijvoorbeeld. Dit werkt goed in de verkoop, omdat hoe meer er verkocht wordt, hoe meer omzet er door een bedrijf gedraaid wordt. Dan is het ‘een kleine kostenpost’ om een goedverkopende werknemer een incentive te geven als beloning.

4.2 Motiveer: nudging

Heb je het budget niet vrijgemaakt voor incentives of is de organisatie niet verkoopgericht, zoals bijvoorbeeld de overheid? Dan kun je positieve gedragsbeïnvloeding inzetten. Dat doe je onder andere met nudging. Cass Robert Sunstein, een Amerikaans rechtsgeleerde, deed onderzoek naar nudging en onderscheidt hier 10 verschillende, belangrijke soorten in:

  1. Standaard deelname; bijvoorbeeld pensioenplannen en de Donorwet. Mensen tonen een hogere betrokkenheid als ze ergens standaard aan deelnemen. Binnen organisaties kun je bijvoorbeeld werken met de titel ‘Medewerker van de maand’ waar iedereen standaard aan deelneemt.
  2. Simplificatie; als systemen en procedures heel makkelijk gemaakt worden, zullen meer mensen ze volgen. Je kunt dan bijvoorbeeld denken aan user experience design voor software die intern wordt gebruikt en sterk bijdraagt aan het einddoel van de organisatie.
  3. Sociale normen; benadrukken wat de meeste mensen doen. Zo deed de Britse belastingdienst eens een brievenonderzoek, met vier brieven. Het enige verschil was dat op drie brieven de tekst “93% van de mensen betaalt op tijd hun belasting in hetzelfde land (brief 2)/in dezelfde provincie (brief 3)/in dezelfde stad (brief 4)” en op de eerste brief stond geen extra tekst. Wat bleek? Brief 2, 3, en 4 zorgden voor meer betalende burgers, waarbij brief 4 verreweg het meest succesvol was.
  4. Verhoging van gemak; dit kun je doen door barrières weg te nemen voor gewenst gedrag. Als je wilt dat medewerkers/werknemers vaker naar buiten gaan voor persoonlijk contact, neem dan ook zoveel mogelijk hun administratieve last weg.
  5. Onthullingen; geef informatie over zaken waar mensen niet standaard over meedenken. Zo hangen in veel badkamers van hotels bijvoorbeeld bordjes die je informeren over het milieu in verband met het wassen van je handdoeken.
  6. Waarschuwingen; als er serieuze risico’s zijn, is de beste nudge soms een waarschuwing. Hoewel ik van deze vorm van nudging zelf géén voorstander ben – tenzij het om extreme situaties gaat. Denk bijvoorbeeld aan het kunnen branden van je vingers aan hete machines. Dan zou het logisch zijn dat daar een waarschuwing bij geplakt wordt. Een waarschuwing gebruiken om mensen te behoeden of te straffen voor fouten kan het werkklimaat echter negatief beïnvloeden.
  7. Vastleggings-strategieën; als mensen zeggen dat ze ergens voor willen gaan, kun je ze iets laten ondertekenen wat dat voornemen nog eens versterkt. Gebruik dit echter uitsluitend op positieve wijze! En combineer het gerust met een beetje humor. Bijvoorbeeld: wie als eerste afhaakt stemt ermee in een tattoeage te zetten, of iets dergelijks.
  8. Mensen ergens aan herinneren; mensen hebben nu eenmaal veel aan hun hoofd. Iemand ergens simpelweg aan herinneren op een vriendelijke manier, kan al een groot verschil maken.
  9. Uitlokking… bij deze vorm van nudging stel je bewust vragen waardoor mensen gaan nadenken over zaken waar ze normaal niet over nadenken. Bijvoorbeeld: “Hoe laat wil je volgende maand elke dag op kantoor zijn?”. Deze vraag impliceert al een hele hoop. Je plant er dus een ‘zaadje’ mee in iemand zijn of haar gedachten.
  10. Informatie over mensen hun eigen gedrag; mensen hebben de neiging consistent te zijn – en te willen blijven. We hebben bepaalde overtuigingen waarnaar we handelen. Als je weet wat die overtuigingen zijn, kun je deze gebruiken in je communicatie met die persoon.

Er bestaan echter ook andere nudges: zoals die van ‘de vlieg in de pispot’. Uit onderzoek bleek dat vooral mannen gerichter gaan mikken tijdens hun toiletbezoek. Of denk aan de verkeersregelaar in Utrecht die fietsers beloonde met snoep als ze van hun fiets afstapten voor de tunnel.

Je kunt met nudging enorm creatief omgaan. Maar: doe het altijd met een positieve intentie.

5. Realistische doelen stellen? Mèh.

Ook het stellen van doelen heeft invloed op gedrag. Je kunt een einddoel altijd opbreken in kleinere doelen. Stel dat je einddoel bijvoorbeeld een jaaromzet van 1 miljoen euro is komend jaar – en jouw team moet daar € 200.000 euro aan bijdragen. Deel dat door 12 maanden en je moet – als team – elke maand minstens € 16.667,- ‘binnenhalen’. Maar sales trainer en auteur Grant Cardone heeft daar zo zijn eigen gedachten over. In zijn boek ‘The 10x rule’ zegt hij: neem een doel in gedachten en doe dat keer 10. Waarom? Omdat het net zo makkelijk is om grote doelen te stellen als om kleine doelen te stellen. En ook al behaal je dat grote doel misschien niet, het menselijk gedrag zorgt ervoor dat je in ieder geval je oorspronkelijke doel voorbij schiet (Shoot for the moon. Even if you miss, you’ll land among the stars).

6. Evalueer

En natuurlijk, last but not least: evalueer. Kijk wat werkt en wat niet. Je hebt immers te maken met mensen. Observeer en analyseer ook wie zich wél en wie zich niét betrokken heeft gevoeld. En leer ervan voor een volgende keer.

Dus, jouw verandervraagstuk…

Eigenlijk maakt het met dit stappenplan niet uit of je het top-down of bottom-up inzet, als je maar draagvlak weet te creëren. En dat vraagt om goed leiderschap. Vaak zitten managers daarvoor in de aangewezen rol, maar dat sluit niet uit dat goed leiderschap ook vanaf de werkvloer kan ontstaan.

Overigens sluit het ook niet uit dat managers het belabberd slecht kunnen doen op het gebied van leiderschap.

verandervraagstuk integraal

2 Shares
1 comment
Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

You May Also Like