Leidinggeven op afstand

Leidinggeven op afstand: 10 dingen die je vooral wél en NIET moet doen

1 Shares
1
0
1

Leidinggeven op afstand werd ineens in snelvaart omgedoopt tot de dagelijkse praktijk met de komst van de coronacrisis. Nu we met zijn allen massaal thuis werken, is de fysieke afstand tussen medewerkers groter dan ooit en staan leidinggevenden voor nieuwe uitdagingen.

Zaken als medewerkersbetrokkenheid, teambuilding, functioneringsgesprekken, productiviteit en innovatie zijn onderwerpen geworden die vanuit een nieuwe invalshoek bekeken dienen te worden. Maar ook het monitoren – en het liefst voorkomen – van psychisch verzuim zou hoog op de agenda moeten staan. Leidinggeven op afstand is een nieuw speelveld. Één waarin er nog volop gepionierd kan worden.

Wat is leidinggeven op afstand? 

Leidinggeven op afstand kun je vrij letterlijk nemen. De verbindingsstro ertussen zijn de digitale middelen. Althans, dat denkt men. Het is echter niemand verboden om bij medewerkers op bezoek te gaan. Ook leidinggevenden niet. De vraag of medewerkers hier behoefte aan hebben is natuurlijk wel een belangrijke, want je gaat niet zomaar onaangekondigd (en ongewenst) even langs. Leidinggeven op afstand betekent dat je elkaar (even) wat minder face-to-face ziet. Je komt elkaar ook minder snel – of helemaal niet meer – tegen in de wandelgangen of bij de koffieautomaat. Daarom is het noodzaak om zoveel mogelijk van de tijd te maken waarin je wél echt contact hebt.

Leidinggeven op afstand vraagt nu, meer dan ooit, om goed leiderschap

De fysieke afstand en de lege werkvloer vraagt nu, meer dan ooit, om goed leiderschap. Goed leiderschap laat zich kenmerken door oog voor je medewerkers. Weten wat er speelt. De mensen die je moet leiden goed kennen – niet alleen als personeel, maar ook als persoon. Weten waar hun sterke gedrag zit, wat hun behoeften zijn en wat eventuele individuele en collectieve valkuilen zijn. Dat maakt je een goede leider. Ik schreef eerder al dat de enige leiderschapsstijl dienend leiderschap zou moeten zijn.

Goed leiderschap draait daarnaast ook – nog steeds – om inspireren, motiveren en faciliteren. Dat heeft het altijd al gedaan, maar leiders zijn hierin nog nooit zo uitgedaagd als nu. Dat vraagt om meer voorbereidend werk. En om psychologische inzichten, want mensen zijn ingewikkelde wezens die allemaal anders denken. Er zijn overeenkomstige raakvlakken, dat zeker wel, maar géén enkele set van mensen heeft identiek dezelfde percepties op zaken. En erken het of niet: we roepen allemaal – luidkeels of stilzwijgend van binnen – graag vanaf de zijlijn hoe wij het zouden doen. Meningen zijn er dus altijd wel. Betrokkenheid ook. Je moet het nu als leider alleen wat (pro)actiever ophalen. Of misschien is dat altijd al wel het geval geweest…

10 dingen die je vooral wél en NIET moet doen bij leidinggeven op afstand

Er zijn een aantal zaken die je vooral wél en NIET moet doen bij leidinggeven op afstand. Dat heeft alles te maken met de ‘beleving’ en het gevoel van je medewerkers, die zij krijgen bij jou aanpak. Je wilt vooral inzetten op de verbinding en mensen zo min mogelijk ‘afstoten’. Want als er één ding een feit is, is dat het voor medewerkers makkelijker dan ooit is om zich terug te trekken en – op elk moment – af te zien van hun betrokkenheid. Ze zitten immers thuis. Ze hoeven niet (elke dag) naar kantoor. En ze hoeven zich niet meer te conformeren aan fysieke groepsdruk. Ga je ze verplichten om aan allerlei zaken mee te doen, dan zijn dat dwangmiddelen. En geloof me, daar wil je verre van blijven als je in wilt zetten op duurzaam leiderschap.

Je kunt het beter positief houden.

5 dingen die je voorál wel moet doen

1. Vraag wat je voor je medewerkers kunt betekenen

Jij hebt mandaat. Jij hebt een formele machtpositie. Je kunt zaken wellicht wat makkelijker rekenen en je hebt de overkoepelende connecties. Zet deze dan ook op een nuttige manier in. Vraag aan je medewerkers wat je voor ze kunt betekenen. Dat kun je in groepsverband vragen, maar liever nog 1-op-1. Geef je medewerkers de ruimte om zich ongegeneerd uit te spreken. Zonder dat ze daarbij het gevoel hebben beoordeeld te worden.

Leg liever niet teveel nadruk op de vraag: “Hoe gaat het?” want dat is een te brede vraag. Die vraag kan ook als controlerend worden opgevat.

2. Manage de verwachtingen

Verwachtingen managen is altijd een goed idee, maar vóóral bij leidinggeven op afstand. Ga je bijvoorbeeld de komende periode digitale 1-op-1 gesprekken houden? Stuur dan niet zomaar blanco de uitnodigingen voor videocalls eruit, maar schrijf eerst een mail – of een begeleidende tekst – wáárom je dit doet. Zet daar bijvoorbeeld in dat je wilt kijken hoe je medewerkers kunt ondersteunen en faciliteren (punt 1), zodat zij het meeste uit zichzelf kunnen blijven halen. Probeer ook vooruit te denken door eventuele negatieve aannames die mensen kunnen hebben over de videocalls al weg te nemen in je mail.

Maar, en hier komt the tricky part: schrijft NIET “Ik doe dit niet om jullie te controleren.” Zulke zaken benoemen heeft namelijk een tegengestelde werking in het menselijk brein. Dat is net zoiets als zeggen: “Denk niet aan een roze olifant.” Waar denk je dan aan? Juist. Dan denk je aan een roze olifant.

3. Inspireer 

Medewerkers betrokken houden doe je door ze te inspireren. Ze zijn immers met een reden bij deze organisatie, joúw organisatie komen werken.

Met elk van hun unieke talenten draagt elke medewerker bij aan een groter doel. Blijf dat grotere doel dan ook benoemen. Verlies het niet uit het oog. En betrek medewerkers bij de strategievorming en uitvoering van hoé dat grotere doel behaald kan worden. Doe dat niet vrijblijvend, maar regel groepsmeetings – of splits het op in kleinere groepen – waarin je iedereen om zijn of haar mening vraagt. Laat niemand onbevraagd.

Sommige medewerkers zijn wellicht wat terughoudender om zich uit te spreken in grote groepen, maar hebben wel hele goede ideeën. Als je deze medewerkers overslaat door de discussie open en organisch te houden, mis je wellicht hele goede input. En aan de andere kant zullen deze medewerkers zich ook minder betrokken voelen.

Zorg dus dat iedereen een keer aan het woord komt.

4. Motiveer met incentives of nudging

Wil je medewerkers écht betrokken houden, ongeacht waar ze zijn? Zorg dan voor leuke incentives of voor motivatie door middel van nudging.

Incentives zijn leuk omdat de meeste mensen beloningsgericht zijn. Je ziet dan ook dat incentives vaak in salesberoepenn gebruikt worden. Maar iedereen wilt graag erkenning voor het werk dat ze doen. Niet iedereen is even fanatiek in competities, dus incentives zijn wellicht wat lastiger in te zetten in non-profit organisaties, waar het idealisme hoger is dan het individualisme. Toch kun je ook in de non-profit organisaties mensen prima motiveren.

Lees de 10 nudgingstechnieken in dit artikel, bij paragraaf 4.2:
Bekijk het verandervraagstuk nu eens integraal.

5. Investeer in je medewerkers

Of het nu tijd of geld is: investeer in je medewerkers.

In het boek ‘Remote leiderschap‘ van Arjan Banach, schrijft hij op een zekere bladzijde: “Stel, je krijgt van mij 100.000 euro. Die kun je in één keer aan een consultancybureau geven. Dat bureau komt met een bataljon consultants je organisatie doorlichten en laat op je bureau een dik rapport achter waar een doorsnee medewerker niets mee kan – als hij er al iets van snapt. Of je investeert 100.000 euro in je medewerkers en geeft ze ruimte en tijd om initiatieven te ontwikkelen en uit te voeren. Je kan met dat bedrag maar liefst veertig experimenten van 2500 euro elk financieren. Medewerkers kunnen je op elk moment uitleggen waar iets werkt of niet, je houdt volledig overzicht, alles is transparant en de kans op succes is misschien wel veertig keer zo groot. Wat ga je doen met al dat geld?

Ik weet niet hoe het met jou zit, maar ik zou het wel weten. En toch kiezen leidinggevenden vaak voor het consultancybureau, voor het gemak. Ze verwachten wonderoplossingen van een stel ‘geleerden’ die van een afstand naar de organisatie komen kijken. En in sommige gevallen kan dat zeker nuttig zijn. Maar in heel veel gevallen ook niét.

Tijd en/of geld in je medewerkers investeren laat een gevoel van waardering bij ze achter. En dan kunnen de mooiste wonderen ontstaan.

5 dingen die je voorál NIET moet doen

6. Ga géén zaken verplichten

Nu medewerkers thuis werken hebben ze meer dan ooit te maken met een hectisch gezinsleven – of worstelen ze juist wel met vragen of dit nog wel het werk is dat ze voor langere tijd willen doen. Feit is: jij, als leidinggevende, hebt geen idee wat er in al die hoofden omgaat. Tenzij je ze allemaal 1-op-1 gesproken hebt. En zelfs dan weet je misschien nog niet alles.

Het kan zo zijn dat jij, als persoon en als leidinggevende, zélf enorm veel behoefte hebt aan sociaal contact. Dat hoeft echter niet te betekenen dat al jouw medewerkers dat ook hebben. Misschien is de verhouding 60% wel en 40% niet. Stel dat je dan bedenkt dat je een groepswandeling in de buitenlucht organiseert om tóch het contact met elkaar op te zoeken. En stel dan dat je dat voor iedereen zou verplichten. Zie je hoe je daar 40% van je medewerkers mee voor het borst zou kunnen stoten? Bovendien wonen ze misschien wel wat verder weg en balen ze ervan als ze alleen voor een wandeling naar de plaats van hun werkplek moeten komen.

Dit is een extreem voorbeeld, maar er zijn ook kleinere, ogenschijnlijk ‘onschuldige’ verplichtingen die leidinggevenden aan hun medewerkers opleggen. Wees je ervan bewust dat verplichtingen de verbinding tussen jou en je medewerker ernstig schade toe kan brengen.

En verplichtingen zijn een vorm van hiërarchisch machtsmisbruik, die duurzaam leiderschap in de weg staat. Het komt dus altijd een keer terug om je te ‘bijten’. Blijf er daarom zo ver mogelijk van vandaan.

7. Blijf weg van controlemaatregelen

De schermtijd van medewerkers monitoren? Mensen verantwoording af laten leggen over hun uren in plaats van hun resultaten/productiviteit? Of allerlei andere soorten gluurprogrammatuur inzetten? Buiten het feit dat je hier in een gevaarlijke driehoek van controle, vertrouwen en privacy terecht komt, creëren dergelijke controlemaatregelen eerder een angstcultuur dan een vertrouwensbasis. Dat lijkt misschien heel effectief, maar het heeft een direct schadelijk effect op de betrokkenheid en toewijding van medewerkers aan de organisatie. In sommige gevallen creëert het zelfs afkeer van de gebruikte maatregelen. Dat heeft – direct of indirect – weer als gevolg dat de productiviteit daalt, er meer ziekteverzuim kan ontstaan en er meer uitstroom van personeel is. En uitstroom van personeel + werving van nieuwe personeelsleden kosten organisaties veel tijd en heel veel geld. Zonde, toch?

8. Niet onaangekondigd langsgaan

Hoewel ik het, persoonlijk, als het gaat over leiderschap alleen maar zou toejuichen als een leider investeert in huisbezoekjes… is het niet aan te raden om dit onaangekondigd te doen. Ze kunnen zich dan al snel gecontroleerd voelen. En dan verwijs ik weer naar het vorige punt. Of stel dat ze niet even met hun kinderen bezig zijn onder werktijd – en jij staat als leidinggevende op de stoep. Ook niet erg fijn.

Bovendien beschik je als leidinggevende niet zomaar over alle thuisadressen, dus ook hier komt weer het dingetje privacy om de hoek kijken.

Kortom: langsgaan kan zéker, maar doe het liever niet onaangekondigd – en vraag altijd eerst toestemming.

9. Jezelf terugtrekken is ook géén goed idee

Jezelf terugtrekken als leidinggevenden is overigens ook géén goed idee. Buiten dat jij degene bent die je medewerkers aanstuurt – dus ook op afstand – ben jij ook degene die de grote lijnen bewaakt. En daar is transparantie over nodig. Bovendien hebben sommige medewerkers duidelijkheid nodig: wat wordt er van hen verwacht? Als jij stopt met zichtbaar zijn en communiceren, kán het zo zijn dat een medewerker, of meerdere medewerkers, stopt of stoppen met werken – omdat hij of zij niet meer de noodzaak van het werk voelt.

Jij bent de gids. Jij bent de leider. Jij bent de eindverantwoordelijke. Terugtrekken is dus géén optie.

10. Niet doen: alleen nauw het contact (onder)houden met de medewerkers/collega’s waar JIJ het goed mee kunt vinden

Dit heeft twee redenen: 1) de mensen waar je geen nauw contact mee onderhoudt verlies je uiteindelijk op productiviteit en betrokkenheid en 2) de mensen waar je wél nauw contact mee onderhoudt delegeer je misschien teveel. Als je als leidinggevende gewend bent om (spoed)klussen te verdelen onder de mensen waar je nauw contact mee hebt, zijn die medewerkers het meest ‘de klos’. Het is maar de vraag of zij dit ook daadwerkelijk prettig vinden.

Leer daarom als leidinggevende om virtuele rondjes te maken. Beperk je niet tot een select gezelschap, maar wees een allemans-mens. Daar is je functie immers ook voor.

Tot slot: vraagt leidinggeven op afstand om een andere stijl van leidinggeven?

De hamvraag is: vraagt leidinggeven op afstand nu echt om een andere stijl van leidinggeven? Als je het aan mij vraagt is het antwoord: nee. Wat je wél merkt is dat goed leiderschap van leidinggevende functies (managers, teamleiders, etc.) nu meer onder de loep ligt. Leiderschap is namelijk een vak apart. En zoals ik hierboven al schreef betekent het hebben van de formele, hiërarchische macht niet ook automatisch dat er goed leiderschap vertoont wordt.

Wat betreft leiderschap is er maar één transparante, authentieke en duurzame vorm van goed leiderschap – en dat is dienend leiderschap.

Leidinggeven op afstand - Leiderschapsacademy

2 Shares
Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

You May Also Like